- Ressourcenaktivierung: Vortrag, Workshop oder Coaching
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"Ach so!:"-Briefe

- "Ach so ist das!"

Autor: Hartmut Neusitzer

 

Ausgabe 01   Notfälle, Krisen und Katastrophen - Das überforderte Gehirn

Ausgabe 02   Angst essen Denkvermögen auf - Hasenfuß oder Fels in der Brandung

Ausgabe 03   Fluggötter in Blau - mit Hochmut in den Tod

Ausgabe 04   Wieso ist es so schwer, sich zu verändern?  - Begeisterung und Gebrauchsanweisung
                     hilft weiter

Ausgabe 05    Unterwürfig nach oben – respektlos nach unten - Der Wert einer Nachricht

Ausgabe 06    Was macht eine "gestandene" Persönlichkeit aus? - Die entscheidenden Kompetenzen

Ausgabe 07   Vom Gelingen rasanter und radikaler Umbrüche - Das Gefühl muss mit ins Boot.

Ausgabe 08   Notsignal - Ein lästiges Übel, der Teufel in der Glastür und ein überforderter Brandschutzhelfer

Ausgabe 09
   Von Zögerern, Unbestimmten und Abbrechern - Um ein Programm zu verändern, muss man verstehen, wie es funktioniert.


Ausgabe 10   „Schatz, wir müssen reden!“ - Ein beharrlicher Mythos im kollektiven Bewusstsein

Ausgabe 11    Die innere Peitsche - Wann macht Disziplin Sinn und wann macht sie uns krank?

Ausgabe 12    Eunuchenwissen - Blackout in der Weiterbildung oder Flutlicht am Ende des Tunnels?

Ausgabe 13    Artgerechter Wandel - Die Evolution lässt sich nicht austricksen






 

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     Hier geht es vor allem um die zahlreichen Quellen zu den Themen Risiken, Risiko-Wahrnehmung,
     Risiko-Kompetenz und kluge Entscheidungen.

     

 Gern nehme ich Sie in meinen Verteiler auf.


Siehe auch mein Workshop- und Vortragsangebot.

 






13. November 2016
Ausgabe 01

Notfälle, Krisen und KatastrophenHartmut Neusitzer, erfolgreiches Notfall, Krisen- und Katastrophen-Management
- Das überforderte Gehirn

Resultat aus über 20 Jahren Forschung:
Das stressanfällige Gehirn des Menschen bleibt der größte Risikofaktor für das Auslösen eines Notfalls und dessen erfolgreicher Bewältigung. Will man sich auf eine unvorhersehbare und stark belastende Notsituation vorbereiten, kann man auf der Verstandesebene, also über konkretes Planen kaum etwas bewirken. Die Vielfalt der Möglichkeiten übersteigt die Fähigkeiten des Verstandes bei Weitem.

Risiko
Jedes unerwartete Ereignis könnte durch Vorläufersignale wahrgenommen werden. Wenn dem so ist, stellt sich logischerweise die Frage: Wieso kommt es dann doch immer wieder zu Fehlern, Wahrnehmungsverzerrungen, Denkfallen und Fehleinschätzungen? In der Folge entwickeln sich kleine bis zu verheerende Katastrophen (aktuelle VW-Krise, Flughafen-Desaster Berlin, Finanzkrise, Tschernobyl, Katastrophe der Raumfähre Columbia oder Tunnelbrand in der Gemeinde Kaprun).

Handlungsempfehlung
Ein genauer Blick auf Organisationen, die in einem Umfeld mit hohem Risiko tätig sind, hilft weiter.

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20. November 2017
Ausgabe 02

Angst essen Denkvermögen aufHartmut Neusitzer, erfolgreiches Notfall, Krisen- und Katastrophen-Management, Selbststeuerung
- Hasenfuß oder Fels in der Brandung

Mit Angst meine ich auch die Gefühlszustände Sorge, Furcht, Panik oder Schreck.

Sicher ein alter Hut: Menschen sind sehr verschieden und können auf das gleiche Ereignis sehr unterschiedlich reagieren. Was bei dem einen ein kaum merkliches Naserümpfen auslöst, kann bei anderen Menschen einen Wutausbruch, eine panische Flucht oder eine ohnmächtige Erstarrung auslösen. Hilfreich sind diese Reaktionen nicht.

Im bis heute größten Experiment zum Entscheiden und Handeln ...

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27. November 2016
Ausgabe 03

Fluggötter in Blau
- mit Hochmut in den Tod

Menschliches Fehlverhalten lässt sich auch mit größtem technischem Aufwand und strengsten Sicherheitsvorschriften nicht vermeiden - erst recht nicht in komplexen Risikobereichen wie z. B. der Luftfahrt, der Chemieindustrie und der Medizin.

Bis in die 1990er-Jahre ergaben zahlreiche, groß angelegte Unfallanalysen, dass technische Ursachen bei Flugzeugunfällen allenfalls eine Nebenrolle spielten. Über 70 % aller Unglücke wurden durch menschliches Versagen der Piloten verursacht. Hoch qualifizierte Besatzungen hatten voll funktionsfähige Flugzeuge zum Absturz gebracht.

Risiko
Führungsverhalten im Cockpit
Dank Unfall-Analysen fand man heraus, dass selbstherrlich auftretende Kapitäne eine Fehler einschränkende „offene Kommunikation“ verhinderten. Beispielsweise waren die Copiloten ein eher lästiges Übel ...

... egal in welcher Organisation, wenn Hochmut, Selbstüberschätzung und/oder Allmachtsfantasien auf Unterwürfigkeit und Angst treffen, muss dies keine tödlichen Folgen haben. Fehlentscheidungen können in vielen Bereichen zu Verlusten bzw. Beeinträchtigungen führen ... 

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18. Dezember 2016
Ausgabe 04

Wieso ist es so schwer, sich zu verändern?
- Begeisterung und Gebrauchsanweisung hilft weiter

Die gute Nachricht
Es kann leicht gehen, wenn man wüsste wie.

Die „schlechte“ Nachricht
Bei einem Veränderungsvorhaben gilt es viel zu beachten.


Mit Tipps, Tricks, gut gemeinten Ratschläge oder Apellen kommt man bei Verändertungswünschen nicht weiter. Für eine wirksame Unterstützung benötigt man als Lernender unter anderem eine gute Gebrauchsanweisung. Für die Hilfe zur Selbsthilfe ist es mit einem Workshop allein nicht getan. Der betroffene Mensch sollte immer wieder die Möglichkeit haben nach einiger Zeit nachzuschlagen. Auch wenn dies eine Information ist, die oft für Erstaunen sorgt: So eine Anleitung gibt es.Angst, Gerald Hüther, Change, Veränderung, Hartmut Neusitzer

Risiko
Paradoxerweise löst die Erkenntnis, dass sich etwas ändern könnte, unmittelbar negative Gefühle aus. Schlagartig „wird dem Gehirn klar“, dass eine Zeit der Anstrengung mit hohem Energieverbrauch „droht“. Die anstehende Veränderung erzeugt eine gewisse Unruhe im Gehirn. Dies gilt besonders dann, wenn andere uns darauf hinweisen, dass wir uns verändern müssen: „Sei doch nicht immer so nervös /ängstlich/aufbrausend!“ oder ähnliche „Hinweise“. Bei solchen oder ähnlichen Äußerungen verändern sich eine Vielzahl von Körperfunktionen: Puls, Hormonausschüttung, Gesichtsausdruck, Körperhaltung (Embodiment: „So wie es mir geht, so gehe ich.“).
Wird die Kritik vom Gehirn sogar als Bedrohung wahrgenommen, verändern sich die Verarbeitungsprozesse im Gehirn und im Körper extrem.

... weiterlesen:
("Leseinvestition" ca. 15 Minuten)

Sie erfahren mehr über

  • Hindernisse und Risiken
  • Eulen auf dem Weg nach Athen
  • das Flutlicht am Ende des Tunnels
  • Zukunft und Handlungsempfehlungen
  • Fördermittel für KMU





März 2017
Ausgabe 05

Unterwürfig nach oben – respektlos nach untenFehlerkultur, Behandlungsfehler, Hartmut Neusitzer, Ressourcencoach
- Der Wert einer Nachricht

Auf Grund von Unfallanalysen wurde Mitte der 1980er-Jahre ein sehr spezielles Kommunikationsphänomen mit verheerenden Folgen entdeckt.

Hintergrund
Bis zur Einführung des Crew Resource Management (Schulungskonzept) war es in der Luftfahrt undenkbar, dass sich das „rangniedrigere“ Kabinenpersonal in die Belange des Kapitäns einmischte.

Am 2. Juni 1983 startete eine DC-9 der Air Canada um 17:25 Uhr von Dallas nach Montreal. An Bord befanden sich 41 Passagiere und fünf Besatzungsmitglieder. Kapitän und Co-Pilot waren erfahrene Piloten mit jeweils über 10.000 Flugstunden. Sie flogen die DC-9 bereits seit mehreren Jahren. Die Reiseflughöhe von 33.000 Fuß war rasch erreicht. Der Flug schien routinemäßig zu verlaufen. Es war inzwischen 18:50 Uhr.

Risiko
Ein rangniedriger Mitarbeiter überbringt eine Nachricht
Die Flugbegleiterin entschuldigte sich, ehe sie schüchtern dem Kapitän im Cockpit ein Feuer meldete:
„Entschuldigen Sie, aber hinten in der Toilette brennt es. Einige Kollegen sind nach hinten gelaufen, um das Feuer zu löschen.“
„Ach“, antwortete der Kapitän.
Die Flugbegleiterin war von dieser Reaktion irritiert und verlor sich in unklaren Sätzen:
„Sie sind da. Oder gerade wieder hingegangen.“

Die diffuse Kommunikation der Stewardess resultierte aus der überzogenen Ehrfurcht vor dem Kapitän. (Diese „Furcht“ vor Ranghöheren gibt es in jedem Beruf.)
Daraufhin schaltete sich Co-Pilot ein. Er stand dem Kapitän im Rang am nächsten.
Er fragte den Kapitän: „Soll ich mal nach hinten gehen?“
Der Kapitän äußerte ein gleichgültiges „Ja, mach ruhig.“

Hätten beide das Feuer in diesem Moment schon ernst genommen und die Ursache ergründet, hätten sie bereits einen nahegelegenen Flugplatz anfliegen können. Stattdessen verzettelten sie sich in unklarer Kommunikation mit dem Rest der Mannschaft mit tragischen Folgen.

… weiterlesen. aktuell in Überarbeitung



 

April 2017
Ausgabe 06

Was macht eine "gestandene" Persönlichkeit aus PSI-Theorie, Julius Kuhl, Zürcher Ressourcen Modell, ZRM, Notfall, Krise, Hartmut Neusitzer
-
Die entscheidenden Kompetenzen

Zwei Aspekte sind besonders wichtig:

  1. Jemand kann im Großen und Ganzen seine Absichten und Ziele verwirklichen. Im Alltag nennen wir so jemanden "willensstark". Die Energie zur Stärkung des Willens ergibt sich aus dem nächsten Punkt.
  2. Zu einer gestandenen oder gereiften Persönlichkeit gehört, dass sie Absichten und Ziele formuliert, mit denen sie sich identifiziert. Ob ein Mensch als Ganzes die für ihn und seine Umgebung richtigen Ziele bildet und diese dann auch erfolgreich umsetzt, hängt von der Optimierung des Zusammenspiels zwischen den vier psychischen Teilsystemen ab …

Auf ein Persönlichkeitsmerkmal festgelegt zu sein (z. B. zu schüchtern, zu impulsiv, zu ängstlich, zu “verkopft” und vieles mehr), ist die Folge von einer eingeschränkten Fähigkeit, seine Gefühle flexibel zu regulieren. Diese völlig neue Erkenntnis ermöglicht eine positive Perspektive auf die Selbst- und Personalentwicklung …

... weiterlesen.






Mai 2017
Ausgabe 07
 

Vom Gelingen rasanter und radikaler Umbrüche4.0, Digitalisierung, Komplexität, Wandel, Hartmut Neusitzer, Ressourcennutzung
- Das Gefühl muss mit ins Boot.

...
Hintergrund
Wir befinden uns in einem rasanten und radikalen wirtschaftlichen und damit auch gesellschaftlichen Umbruch von nie dagewesenem Ausmaß. Zurerfolgreichen Gestaltung der Zukunft wurden von Unternehmen nun Themen wie Agilität, Innovation, Flexibilität, Resilienz, Risikokompetenz, Komplexitätsbeherrschung in Weiterbildungsprogramme aufgenommen. Erneut sollen Führungskräfte und Mitarbeiter sich auf einen Veränderungsprozess einstimmen.


Dies kann so nicht klappen.
...

Die alte Sicht:

  • Willenskraft hat etwas mit Anstrengung zu tun.
  • Das Gehirn verändert sich im Erwachsenenalter nicht mehr.

Aktueller Stand:
(Neuro- und Sozialwissenschaften, Persönlichkeitsforschung, experimentellen Psychologie, Zielsetzungsforschung und Komplexitätsforschung)

  • Das Gehirn ist plastisch. Es kann bis ins hohe Alter lernen und sich neu „verschalten“.
  • Den Homo oeconomicus gibt es nicht.
  • Motivation entsteht durch die Nutzung von bewussten UND unbewussten Steuerungssystemen.
  • Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation ist falsch.

...
Doch Menschen wollen den Wandel gestalten und vor allem selbst wirksam sein. Dies ist ein zentrales Grundbedürfnis!
Die Befriedigung dieses Bedürfnisses ist eine nie versiegende Kraftquelle.
Aber niemand weiß, wie diese Quelle mit Leichtig-keit zu aktivieren ist. Woher soll man dies auch wissen? Weder in der Schule noch an den Universitäten lernt man, was bewusste UND unbewusste Steuerungssysteme im Gehirn sind, geschweige denn lernt man Selbstcoaching-Kompetenz.

...

Agilität, Innovation, Flexibilität, Risikokompetenz und Komplexität erfordern ein Umdenken in der Erwachsenenbildung. Dieses Umdenken bedarf Agilität, Innovation, Flexibilität und komplexes Problemlösen - ein Paradoxon aus „Kruppstahl“ ...

Hoffnung gebende Perspektive
– Aloe vera für die schmerzende Wunde
Um Ressourcen zu aktivieren und das „innere Feuer zu entfachen“, sind konkrete, spezifische Zielvorgaben nicht geeignet. Dies gelingt nur mit Haltungszielen!

Es könnte ALLES ganz einfach gehen,
wenn wir es denn auf eine andere Art und Weise täten!


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Juni 2017
Ausgabe 08
 

Notsignal
- Ein lästiges Übel, der Teufel in der Glastür und ein überforderter Brandschutzhelfer


Resilienz Kompetenzillusion Fördermittel für KMU

Vorsorgliche Anmerkung

Die nachfolgend beschriebenen Phänomene finden sich in jeder Berufsgruppe. Sie sind „hirntechnisch“ begründet und nicht berufsgruppen-spezifisch.

Hintergrund
Fünf Prozent der Beschäftigten in einer Organisation müssen als Brandschutzhelfer ausgebildet werden. Von den Führungskräften wie von den Mitarbeitern wird diese Aufgabe oft nicht ernst genommen.
Zusätzlich gibt es das Phänomen, sich in trügerischer Sicherheit zu wiegen. Unser Gehirn gewöhnt sich sehr rasch daran, dass alles „im grünen Bereich läuft“.

Stellen Sie sich nun bitte zur Aufgabe des Brandschutzhelfers die folgenden Szenarien vor:

Gefahr Nr. 1
Die Aufgabe eines Brandschutzhelfers wird als „lästige Notwendigkeit“ bzw. als lästige gesetzliche Vorschrift betrachtet. Dies mündet in die (brand-)gefährliche innere Haltung: „Hauptsache, einer macht’s.“

Gefahr Nr. 2
Jemand meldet sich mit „Ich mach’s“, und niemand hinterfragt das (unbewusste) Motiv desjenigen …

Gefahr Nr. 3
Dieses Risiko ergibt sich aus einer der diversen Aufgaben im Falle eines Brandes:
Mit einer eintägigen Schulung ist ein Brandschutzhelfer für eine geordnete Räumung des Gebäudes zuständig. Im Notfall, unter Stress und hohem Druck ist niemand nach einem Tag Theorie befähigt,

- den Überblick zu behalten („Fels in der Brandung“),

- spontan Entscheidungen zu treffen – ohne Möglichkeit einer Rücksprache – und

- weitere Gefahrenmomente im allgemeinen „Trubel“ zu erkennen.

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Juli 2017
Augabe 09Von Zögerern, Unbestimmten und Abbrechern, Aufschieberitis, Prokrastination, Hartmut Neusitzer

Von Zögerern, Unbestimmten und Abbrechern
- Um ein Programm zu verändern, muss man verstehen, wie es funktioniert.
 

Extrakt

- Zögerer schieben die Umsetzung eigener Ziele immer wieder auf.

- Unbestimmte bilden keine Ziele und treffen keine klaren Entscheidungen.

- Aufgeber halten nicht durch, sobald Schwierigkeiten oder Misserfolge auftauchen.
 

Um den Ursachen

- von zögerlichem Verhalten oder

- dem Unvermögen, eine klare Entscheidung zu fällen oder

- ein Vorhaben bei der ersten Schwierigkeit abzubrechen

auf den Grund zu gehen, hilft das Wissen um die Funktionsweise unseres Stress- bzw. Gefühlssystems weiter.

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November 2017
Ausgabe 10
 

„Schatz, wir müssen reden!“

- Ein beharrlicher Mythos im kollektiven Bewusstsein


Risiko
Die Evolution hat dem Gehirn die Befähigung zum komplexen Problemlösen vorenthalten.

Andererseits wurde dem Menschen die Intuition „geschenkt“. Dieses Ideenkraftwerk ist eine wesentliche Quelle bei der Lösung von komplexen Problemen.

Ein „einfaches“ Beispiel einer komplexen Herausforderung aus dem privaten Bereich: „Schatz, wir müssen reden!“

Beim Lesen dieses kurzen und einfachen Satzes sorgte so manches Gehirn dafür, dass seinem Besitzer ein kleiner Schreck in die Glieder fuhr. Die obige Buchstabenkombination löste möglicherweise auch ein Schmunzeln aus. Weiterhin erschienen auf dem geistigen Bildschirm wie aus dem Nichts unterschiedliche Videosequenzen von Szenarien aus dem eigenen Erfahrungsschatz.

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Jannuar 2018
Ausgabe 11
Die innere Peitsche
- Wann macht Disziplin Sinn und wann macht sie uns krank?

Oft kann ein wichtiges Vorhaben nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn man eigene Wünsche, Bedürfnisse und sogar die eigenen Werte erst einmal hinten anstellt:

  • für eine Klausur lernen, statt liebe Freunde zu treffen
  • Vorbereitung auf eine Präsentation, statt einen Spaziergang im Wald zu genießen
  • sparen und Urlaub auf Balkonien machen, statt sich im Tauchurlaub verzaubern zu lassen
  • etc.

Gerade unangenehme Ziele zu verfolgen erfordert, dass man die Zähne zusammenbeißt. Jemand muss dann viel Energie für die Disziplin aufbringen, um „am Ball zu bleiben“. In der Persönlichkeitslehre nennt man diese Fähigkeit Selbstkontrolle.


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Januar 2018
Ausgabe 12
Eunuchenwissen
- Blackout in der Weiterbildung oder Flutlicht am Endes des Tunnels?

Seitdem es die Erwachsenenbildung gibt, ist streng genommen immer noch unklar, ob und welche Weiterbildungsmaßnahme/welche Methode denn nun wirklich „etwas bringt“.

Ganz offensichtlich geht es beim Thema Transfer um eine hochkomplexe und anspruchsvolle Aufgabe.


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Februar 2018Unbewusstes, PSI-Theorie Hartmut Neusitzer
Ausgabe 13

Artgerechter Wandel
- Die Evolution lässt sich nicht austricksen

Abstract
Veränderungsprozesse lösen bei Menschen eine Vielzahl von positiven und negativen Gefühlen aus. Dabei spielen die häufig vorherrschenden negativen Gefühle und unbewussten Bedürfnisse - sie sind unsere inneren Kraftquellen - im Wandelungsgeschehen eine zentrale Rolle. Diese Gemengelage von Gefühlen und unbewussten Bedürfnissen muss ernst genommen werden. Dies bildet die Basis für Veränderungsmotivation.

Um Menschen auf der Gefühls- und Bedürfnisebene „abzuholen“, also um die emotionalen Zentren im Gehirn zu erreichen, braucht man ein Konzept, dass das Unbewusste (emotionales Erfahrungsgedächtnis bzw. limbisches System) mit einbezieht, um den Wandlungs- und Entwicklungsprozess als lustvoll, belohnend und sinnvoll zu erleben.



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